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Tom否定之否定之路：跨媒體平臺模式
作者：佚名 日期：2001-7-16 字體：[大] [中] [小]
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當(dāng)dotcom失去它昔日豐采，鼠標(biāo)加水泥開始為人們所津津樂道時，李嘉誠于2000年7月毅然換將，王?受命于危難之際，提出一種獨特的商業(yè)模型——跨媒體平臺。其基本思路是：TOM將與市場上占領(lǐng)導(dǎo)地位、經(jīng)濟(jì)收入很好的傳統(tǒng)媒體(比如一些報紙、雜志、電視節(jié)目、戶外媒體等)合作，共同搭建一個跨媒體的平臺，提供給客戶的是基于網(wǎng)絡(luò)、印刷、戶外以及電視的跨媒體平臺的一站式廣告套餐服務(wù)，實現(xiàn)廣告發(fā)布的多維立體。
這個思路無疑是清晰的，具有很強(qiáng)的可操作性。2000年7月走馬上任的TOM行政總裁王?在兩岸三地?fù)]舞著支票，一再重復(fù)著大魚吃小魚的劇本：7月，從母公司香港和黃手上接過上海美亞在線50%股權(quán)，取得在內(nèi)地的網(wǎng)絡(luò)新聞登載權(quán)；8月，與羊城報業(yè)建立策略性聯(lián)盟，收購內(nèi)地的體育網(wǎng)站鯊?fù)w壇；9月，并購163.net，躋身內(nèi)地十大網(wǎng)站之列；10月，兼并內(nèi)地戶外廣告公司風(fēng)馳廣告；11月，與長城科技旗下兩家公司合作開拓寬頻增值服務(wù)，收購香港時事雜志《亞洲周刊》50%股權(quán)，開通語音門戶——TOM及時語；2001年3月以6000萬港幣收購《亞洲周刊》五成的股權(quán)，并通過其跨媒體網(wǎng)絡(luò)協(xié)助《亞洲周刊》進(jìn)軍中國內(nèi)地市場；4月初，與《三聯(lián)生活周刊》就收購事宜進(jìn)行洽談。2001年5月15日宣布以3.09億港元入股由臺灣地區(qū)最大的出版集團(tuán)公司PCHome及CITE(城邦)集團(tuán)組建的新公司；據(jù)傳下半年可能與《三聯(lián)生活周刊》達(dá)成協(xié)議……TOM通過這些急促的但又有條不紊的行動，一個覆蓋網(wǎng)絡(luò)、印刷、戶外廣告、活動策劃等多層面的跨媒體廣告平臺已經(jīng)有了一個大概的模樣。
收購并不是什么新鮮之事，如此大規(guī)模地收購也并非絕無僅有，但TOM收購后的效果卻使人們有了一份驚詫。因為高頻度的收購，并沒有像一些公司收購那樣導(dǎo)致背上沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)，相反，TOM在今年的第一季度交出了一份漂亮的業(yè)績報告：“TOM在2001年第一季度的營業(yè)額達(dá)到了7700萬港幣，較上一季度增長了10%，其中網(wǎng)上業(yè)務(wù)較上一季度增長18%，網(wǎng)下媒體收入則增加了63%。2001年第一季度TOM的毛利為3899萬港幣，毛利率由去年第4季度的37%上升到了51%；公司虧損額(未計算利息收入、稅項、折舊及攤銷費用)為5565萬港幣，較上一季度減少19%�！弊屛覀冊倭幸粋�枯燥的對比數(shù)字：2000年1月到9月，TOM的營業(yè)額為1924萬港幣，虧損為18366萬港幣，而從2000年10月到2001年3月，TOM的營業(yè)額為14699萬港幣，虧損為9262萬港幣。雖然這些數(shù)字是枯燥的，但它表達(dá)的意味是深長的：TOM所推行的“新經(jīng)營模式”是行之有效的。
這種模式成功的根源是什么呢？
首先，定位準(zhǔn)確。信息技術(shù)革命所蘊(yùn)含的力量，互聯(lián)網(wǎng)作為人類的一個新興的生產(chǎn)與生活的平臺、作為交流與交易的工具所具有的廣闊前景沒有人懷疑，但這種蘊(yùn)含的力量要釋放出來，這種廣闊前景要成為現(xiàn)實，卻有一個自然的過程。突出表現(xiàn)在這種技術(shù)運用于商業(yè)領(lǐng)域，目前沒有相對成熟的模型，任何形式的拔苗助長，都是無濟(jì)于事的。我們面對的現(xiàn)實是網(wǎng)絡(luò)媒體還在蹣跚學(xué)步，廣告商還沒有做好在網(wǎng)上投放廣告的準(zhǔn)備，電子商務(wù)缺乏應(yīng)有運行的環(huán)境。dotcom雨后春筍般地涌現(xiàn)后進(jìn)行了各個緯度的探索，幾乎又都清一色地紛紛陷入困境，從實踐上證明了這一點。但另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)媒體面對的客戶、市場，卻是一個基本成熟的市場。這是一個可以通過定量分析，從而有效開掘的田地。在這個成熟的市場中，讀者，廣告商，廣告代理商，整個商業(yè)鏈中的每一個環(huán)節(jié)，都具有巨大的能量。這樣，將蘊(yùn)含巨大能力、廣闊前景的第四媒體與根基扎實盈利實在的傳統(tǒng)媒體結(jié)合起來，走否定之否定之路，就成為了一種智者的選擇。
其次，資本運作巧妙。王?本人在高盛呆了7年，是一個資本營運的高手。在實施TOM購并戰(zhàn)略時，他采用了“兩手”：一手是采取了“逢低納進(jìn)”的大規(guī)模整合。2000年后半年以來網(wǎng)絡(luò)業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬之季，眾網(wǎng)絡(luò)公司紛紛插草自賣；眾傳統(tǒng)媒體面臨著第四媒體的強(qiáng)有力競爭，自身開始網(wǎng)上革命。這就形成了是最好的整合時機(jī)，因此王?在上任后的短短幾個月中展開了9次大的購并行動，震動了網(wǎng)絡(luò)業(yè)。另一手是避免大量的采用現(xiàn)金吸入的方法。如收購163.net、收購羊城報業(yè)、鯊?fù)w育網(wǎng)站這幾項并購的總代價為7億6500萬港元。但在這幾起收購中收購價主要是以新股及股東貸款形式購入，在兩項如此巨大的交易上，Tom.com付出的現(xiàn)金只有港幣2萬2465元7角。
再次，無為而治的管理。TOM的發(fā)展因是“橫空出世”的方式，如何管理這些收購的媒體就成了TOM一件非常重要的事。但一方面TOM成立不久尚沒有形成自己強(qiáng)勢的被證明行之有效的管理思路和方式，因而不具有超越被收購對象的管理模式；另一方面，TOM不具有運作媒體的成熟經(jīng)驗和卓越人才，最后一方面，TOM目前尚處于開棋的布局階段，當(dāng)前的主要任務(wù)并不是整合這些媒體。王?認(rèn)為“這些雜志社在自己的地區(qū)內(nèi)已經(jīng)做得很成功，但為謀求更大發(fā)展，就需要來自資金和渠道方面的支持。我們在編稿子、出書上可能不在行，但融資、發(fā)行、銷售、價格乃至大客戶管理上，TOM的存在能為他們解決不少問題�！边@些決定了TOM在當(dāng)前和今后一定時期采取不是整合這些媒體，而是確立了為這些媒體服務(wù)的思路。這種管理方式既發(fā)揮各自的優(yōu)勢，又通過提供服務(wù)加強(qiáng)他們各自的優(yōu)勢，保證它們繼續(xù)盈利。如果在這個時候強(qiáng)行整合，就等于自己伸入一個自己并不熟稔的領(lǐng)域卻指手劃腳，結(jié)果可想而知。